1) Pour commencer cette interview pourriez-vous nous présenter Public Impact, nouveau né dans le champ du conseil, de l’audit et de la formation et essentiellement dédié au secteur public ?
Public Impact Management est une nouvelle société de conseil, d’audit et de formation dédiée au secteur public tant national qu’européen. Elle est née du regroupement de plusieurs cabinets – Chôra, Poliade, European Training Centre in Paris (ETCP), Agis Conseil et MPK- spécialisés dans le conseil au secteur public qui œuvrent depuis plus de 15 ans sur ce secteur à partir d’une approche à dimension humaine du conseil et de la formation.
Le conseil constitue notre métier principal, et fonde notre approche des problématiques diversifiées de nos clients. Notre pratique de multiples environnements nous amène régulièrement à nous positionner en tant qu’auditeur sur des problématiques financières mais aussi opérationnelles. Nous réalisons également une activité significative en formation.
2) Les dirigeants territoriaux sont fréquemment amenés à travailler avec les cabinets de conseil. Quelles sont selon vous les principes qui doivent régir les relations entre collectivités et Cabinets. Comment optimiser la coopération dans le respect des compétences de chacun ?
Pour nous, associés fondateurs de Public Impact, le conseil au secteur public, aux collectivités locales, à l’Etat central et à ses services déconcentrés, aux institutions européennes, aux organismes de protection sociale et aux opérateurs de missions de service public, revêt un caractère particulier.
Il doit certes, se nourrir des techniques et des méthodes connues dans le reste des univers professionnels, mais également ne jamais perdre de vue le sens final de l’action, la politique publique et la qualité de services.
Ce secteur d’activité, désormais mature, doit selon nous s’ouvrir à de nouveaux acteurs qui proposent une expertise de haut niveau grâce à des équipes de professionnels expérimentés sans coûts de structure excessifs. Notre marque de fabrique est de donner la priorité à une expertise directement opérationnelle, avec un minimum de temps passé sur les états des lieux et un maximum sur l’accompagnement au changement.
C’est le pari de Public Impact Management.
3) Venons-en au thème principal de cette interview : l’intercommunalité. Vous avez travaillé récemment sur cette thématique. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur les actions que vous avez menées ?
Nos experts accompagnent depuis longtemps les Intercommunalités, à chaque étape de leur évolution. Nous avons d’abord travaillé sur la définition des périmètres et la formalisation des statuts, puis sur l’élaboration concertée des projets de territoire et la définition de l’intérêt communautaire. Il nous a fallu être innovant sur les transferts de personnels et l’optimisation des organisations. Aujourd’hui, nous accompagnons les démarches de mutualisation des services Ville / agglo, les fusions de communautés, les projets de plateforme intercommunale de services aux petites communes.
4) Les élèves administrateurs territoriaux organisent un table ronde intitulée « cohésion territoriale, les enjeux de l’intercommunalité » à laquelle vous participez. Quels sont, selon vous, les principaux défis à relever ?
L’Intercommunalité est arrivée à une étape de consolidation : consolidation de la carte, mais aussi des organisations crées parfois ex nihilo.
Le défi est double. Politique et organisationnel.
La définition de politiques convergentes sur un territoire doit pouvoir surmonter les questions partisanes. Ce n’est jamais simple, notamment au moment des échéances électorales. En tant qu’experts, notre rôle est d’aider à formaliser des projets de territoire et d’administration en phase avec les orientations politiques de chaque intercommunalité, d’élaborer des solutions techniques pertinentes et efficaces pour les mettre en œuvre, d’organiser la concertation entre acteurs. La méthodologie participative et la pédagogie sont des clés de réussite.
Les marges d’optimisation financière et organisationnelle sont également à explorer. Ceci dit, les objectifs d’économie doivent être équilibrés avec ceux de maintien d’un bon climat social en interne et la nécessité d’améliorer en permanence la qualité du service rendu.
5) Quelles seront selon vous les conséquences de la réforme des collectivités territoriales pour les intercommunalités ?
Toutes les conséquences de la disparition de la TP n’ont pas été tirées, et il faudra avoir digéré celle-ci avant d’aborder celle de 2014.
La réforme institutionnelle légitime les élus de l’Interco qui seront désormais élus directement par la population.
Les schémas de mutualisation à acter en début de mandat constituent une obligation de formaliser des scénarios opérationnels d’optimisation des moyens humains, financiers et matériels. Nous pensons important d’anticiper cette étape qui nécessite beaucoup de concertation, avec les communes membres qui doivent y trouver leur compte, mais aussi avec les personnels souvent inquiets de l’impact d’une mutualisation sur l’organigramme, les fiches de postes, les procédures et lieux de travail. Tout cela nécessite de construire en amont les outils de pilotage qui permettront aux dirigeants d’évaluer et de valoriser les résultats de ces optimisations sur plusieurs années.
Sur ce sujet, nous expérimentons ici des démarches de mutualisation qui seront transposables dans les Conseils généraux et régionaux.
Découvrez l’activité de Public Impact Management sur www.publicimpact.eu